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老板認為考核結果失真，員工認為考核是形式，績效管理陷入兩難境地……如何增強績效管理有效性，防止雞肋現(xiàn)象，是目前中國績效管理最頭痛的問題。結合個人在咨詢實踐和企業(yè)經(jīng)歷，有如下三點見解。

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一、策略面：找準適合自己情況的績效管理模式

來自商業(yè)原生態(tài)的大量實踐證明：管理有規(guī)律可行，但企業(yè)是獨特的，試圖用一種模式去解決所有企業(yè)的問題，是行不通的?？冃Ч芾砟Ｊ綉鶕?jù)每個企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)文化和管理成熟度的具體情況進行選擇和確定，同時，也是動態(tài)調整和變化的。個人認為，績效管理模式可以分為四種，而且一般是按從一到四的漸進模式發(fā)展：

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1、 接受績效模式：

對于一些從未進行過績效管理或不具備條件（如一些國企）的企業(yè)，在初次建立績效管理階段，應以"形成管理習慣，培育績效文化"為重點設定績效管理模式。這個模式的要點在于不追求考核的精準和管理的規(guī)范，重在讓員工尤其是管理層養(yǎng)成定期做計劃、做考核、敢于公開自己的考評結果等習慣。檢驗的標準就是員工能否按要求及時進行考核、考核結果能否區(qū)分員工業(yè)績的優(yōu)劣。

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2、 績效考核模式：

對有績效文化（執(zhí)行文化、透明文化）而管理基礎薄弱或以生存為主的企業(yè)，可優(yōu)先采用績效考核模式。這個模式以"指標設計精準，績效考核嚴格"為重點，檢驗標準是"企業(yè)想要什么，考核指標能否反應企業(yè)需求；考核制度能否說到做到，沒有特殊"。

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3、 績效管理模式：

對于處于快速發(fā)展階段而對管理要求較高的企業(yè)，應建立以"規(guī)范PDCA循環(huán)，落實績效管理"為重點的績效管理模式。這個模式更傾向于發(fā)揮績效管理在促進員工成長方面的作用，檢驗標準是能否找準企業(yè)和員工個人的"短板"并能持續(xù)改善之。

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4、 戰(zhàn)略績效模式：

對于大型或處于成熟期企業(yè)，可考慮建立"基于戰(zhàn)略導向，全面績效管理"模式。這個模式特點是考慮企業(yè)的戰(zhàn)略導向、市場需求，在技術上更多采用BSC等考核工具。檢驗標準是績效管理不只是事中和事后監(jiān)控，而要具有一定的前瞻性。

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二、設計面：系統(tǒng)、全面設計績效管理方案和流程

教科書和大部分咨詢機構在企業(yè)導入績效管理體系的時候，只是注重績效管理體系的內部循環(huán)（績效計劃、績效考核、績效輔導、結果應用）卻對績效管理體系的系統(tǒng)思考不足。這也是為什么每家績效管理制度和方案一樣，結果都不理想的重要原因之一。一個層面問題的解決依賴邏輯上更高一個層次問題的解決?？冃Ч芾肀举|上是一個企業(yè)的戰(zhàn)略、組織和文化的反映。在咨詢實踐中，我們發(fā)現(xiàn)中國眾多中小企業(yè)乃至部分大型企業(yè)績效管理有效性不強的主要原因，表面看起來都是指標設計不合理、考核流于形式等問題，實質是缺少三個體系的支撐：

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1、 計劃管理體系。

中國經(jīng)濟發(fā)展到今天，過去企業(yè)家習慣依賴直覺和經(jīng)驗進行決策，依靠個人能力和魅力進行管理的時代將漸行漸遠。為什么老板很忙，員工不知道干什么？為什么執(zhí)行存在三個0.6

現(xiàn)象（老板的指令只有60%傳達給高管，高管的指令只有60%被中層接收到，中層要求只有60%基層可以做到）？其中一個很重要原因是管理沒有秩序和計劃，都是在打亂仗。一個好的公司級年度經(jīng)營計劃應以落實戰(zhàn)略為導向，以滿足客戶需求為目的，以傳遞上下游需求為重點。筆者在服務企業(yè)從零開始建立計劃管理體系過程中，發(fā)現(xiàn)一個好的計劃管理體系至少能有幾大好處：一是上至公司高管下至基層員工知道我需要干什么；二是能夠促進"力出一孔"目的實現(xiàn)；三是管理的精細化成都在不斷提高。

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2、 執(zhí)行監(jiān)控體系。

在監(jiān)控主體上，公司層面一般應以與各部門無任何利益沖突的戰(zhàn)略發(fā)展部、總經(jīng)辦等部門負責日常工作，同時，這些部門的人員有懂業(yè)務，給予充分授權；在監(jiān)控方法上，要高效率開好定期的經(jīng)營管理例會、做好述職和考核等內容。

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3、 數(shù)據(jù)報表體系。

沒有量化就沒有管理，也就沒有考核。從日常實踐中，企業(yè)應建立和完善以下三類數(shù)據(jù)和報表體系。一是工作進度報表，盡可能以數(shù)據(jù)和事實呈現(xiàn)；二是財務報表，重點是要透過財務數(shù)據(jù)分析管理的改進點；三是人力報表，動態(tài)監(jiān)控人均效能、員工能力提升、心態(tài)穩(wěn)定等信息。更多績效管理知識，推薦關注環(huán)球人力資源智庫，微信搜索GHR即可關注。

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三、執(zhí)行面：既不一味僵化執(zhí)行，也不允許隨意搞變通

個別咨詢公司在導入績效管理咨詢項目效果不佳后，往往簡單得出結論是企業(yè)的執(zhí)行力不行。企業(yè)卻也滿肚怨氣："你的東西看起來好，但是執(zhí)行不下去。有本事，你們咨詢公司的人在我企業(yè)干一年試試？"其實，管理咨詢方案設計與執(zhí)行天生是矛盾的。設計追求系統(tǒng)和邏輯，強調治本；執(zhí)行以解決眼前問題為導向，注重治標。如何化解這一矛盾？就是要學習中國傳統(tǒng)的中庸之道，借鑒華為任正非的"灰色理論"。在執(zhí)行績效管理體系中，就是要秉持"既不一味僵化執(zhí)行，也不允許隨意搞變通"的宗旨，堅持兩個原則，把握四個重點。堅持兩個原則：

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1、 突出重點，適當妥協(xié)。

根據(jù)不同的績效管理模式和企業(yè)實際存在的問題，咬住關鍵問題不放松，同時對一些次要問題學會選擇和忽略，不追求形式上的規(guī)范和完美。

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2、 問題導向，順勢而為。

無論是考核指標選取和設定，還是考核方式、結果應用等問題，只要是大部分員工不同意的，都要重視，并在現(xiàn)實條件不具備推行情況下，就要退而求其次。因此，績效體系設計和執(zhí)行最好是同步進行，一邊設計一邊執(zhí)行，在執(zhí)行中優(yōu)化設計，切忌科班和理想化。

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把握四個重點：

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1、在接受績效模式下，推行績效管理工作就是要通過反復宣傳和灌輸，讓企業(yè)全員上下形成績效管理的意識和習慣，關鍵是考核對績效管理的態(tài)度是否端正。

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2、在績效考核模式下，推行績效管理工作要一手抓考核指標的設計與更新，一手抓結果應用，確保績效管理的嚴肅性和權威性。

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3、在績效管理模式下，績效管理執(zhí)行的重點是做強人力資源部門（考核技術的開發(fā)和使用、主導績效管理推動地位的確立）、培訓好各級考核者。

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4、在戰(zhàn)略績效模式下，人力資源部門要至少能擔當業(yè)務合作伙伴的角色，各級管理者要重點強化戰(zhàn)略意識，提升領導力。