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當你成為獅子后

--規(guī)模企業(yè)如何做好供應鏈管理

□ 劉寶紅

每個企業(yè)都想做大，做大后不但自身有了規(guī)模效益，而且在供應鏈上有更大的話語權。但是，有些企業(yè)從"小白兔"變成了"大獅子"后，卻延續(xù)"小白兔"的一些做法，比如對供應商的粗放管理，造成諸多問題，阻礙了企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展。成為獅子，逃避不再是解決方案

公司規(guī)模小的時候，在供應鏈上沒有多少話語權，能夠改變的非常有限，逃避往往是最理性的選擇。比如供應商質量、交期、價格等出現問題時，因為太小，所以沒法督促供應商改進；同樣因為太小，所以沒有能力和資源幫助供應商改進。"三十六計，走為上策"，那換供應商就成了自然選擇。

當公司成為行業(yè)、地區(qū)的大企業(yè)后，逃避的自由就越來越少。一方面，都發(fā)展到了這種規(guī)模，最好的供應商往往已經在跟你做生意，別的供應商沒法給你更好的質量、技術；另一方面，你對產能的要求那么高，別的供應商會有那么多的富裕產能，閑置著等你用嗎？想想看，如果你是個小公司，只占行業(yè)產能的0.5%，這生意給哪個供應商都能消化掉；現在成了大公司，占用行業(yè)產能的15%，哪個供應商會有那么多的多余產能來支持你？這樣的供應商如果有的話，也早就因為產能利用率低、單位成本高而破產了。

既然沒法逃避，那就只有迎難而上的份兒，督促、幫助現有的供應商把問題給解決了。很多大公司有龐大的采購管理部門，以及技術力量雄厚的供應商開發(fā)職能，比如供應商工程師，走的就是兩手抓、兩手都要硬的路：在商務層面督促供應商改進，在技術層面幫助供應商改進。比如蘋果，全球供應經理們和技術人員差點都把深圳、成都、鄭州當成家了，就是督促、幫助供應商，逐個解決iPhone、iPad開發(fā)和量產中的諸多問題。

督促好理解，幫助則不一定。不是說供應商是他們領域的專家，還要我們幫助改進什么呢？其實未必，尤其是那些規(guī)模小、管理粗放的供應商，當技術升級換代時，不管是質量、技術還是產能爬坡，都會出現這樣那樣的問題，超出自身能夠解決的能力，需要采購方幫助解決。豐田、本田等日本企業(yè)早就理解這點，比如本田就有專門的供應商開發(fā)部門，幫助供應商改進生產、質量和優(yōu)化設計。在過去的二三十年里，北美企業(yè)也意識到了這點，表現在對供應商工程師職能的加強，把原來以質量檢驗為主的職能，提高到以生產流程改進、質量系統(tǒng)提高為主的供應商開發(fā)職能。

沒法逃避，并不是說更換供應商沒有可能；只是說如果要更換，也只能等下一代產品了：現有的產品已經上路，更換供應商就如給飛馳的火車換輪子，難度可想而知，轉換成本高昂，往往得不償失。強大如蘋果者，雖說都與三星對薄公堂了，還不得不在i-Phone4、iPhone5等產品上繼續(xù)使用三星的芯片，直到iPhone6才導入臺積電，前后達幾年的時間。在此期間，兩個老對頭，該干嘛的還得干嘛。大公司之間的關系就如大國政治，得講策略，短期內維持現狀往往是最為理性的選擇。

成為獅子，選擇變得更重要

你既然是獅子了，要規(guī)模有規(guī)模、要資源有資源，小供應商無力做的供應商開發(fā)，大公司終于有實力做了，是不是就該以幫助供應商改進為主？其實正好相反。當企業(yè)做大后，因為逃避不再是解決方案，所以"首發(fā)命中率"就很重要，即在新產品開發(fā)階段就一次性選對供應商。這就如動物世界的獅群，盡管相對于每頭水牛都有優(yōu)勢，但是還要花很多的時間，選擇最合適的那頭下手。而且越是有經驗的獅子，越是花時間選擇合適的獵取對象。即便如此，獅群捕食的成功率據說也只有25%。那些剛出道的小獅子們，愣頭愣腦見獵物就追，一無所獲就不難理解了。

此外，不管公司多大、資源有多豐富，你永遠也沒法不加選擇地幫助供應商。想想看，供應商幾十、幾百、幾千號人都搞不好，采購方攤給一個供應商的就區(qū)區(qū)幾個人，而這幾個人往往還要同時管理多個供應商--這么一點點資源，你又能做點什么？所以，選擇合適的供應商，遠比選擇了不合適的供應商靠幫助改進要靠譜。選擇永遠重于管理，對大公司尤甚，因為大公司的試錯成本更高，供應商選擇上的問題會被無限放大。而要糾正供應商選擇上的錯誤，花費的成本也會更高。公司越大，對風險的承受能力其實越低，也是同樣的道理。

說選擇重要，并不是說要忽視供應商開發(fā)，而是要在選擇的基礎上開發(fā)，即選擇最好、最合適的后，如果還達不到要求，就啟動供應商開發(fā)流程，督促、幫助供應商改進。在這里，大公司一定要認識到，作為行業(yè)的領頭羊，我不下地獄，誰下地獄？這是因為大公司在技術、質量上的要求往往最高，在供應商達不到要求的情況下，如果要保持領先地位，或者獲得先發(fā)優(yōu)勢，大公司就得考慮供應商開發(fā)，提高供應商的水平。

這里的風險是給跟隨者"空手套白狼"的機會，但如果措施得當，還是可以規(guī)避這種風險的。比如當年豐田汽車剛到北美時，北美的一些供應商不能滿足豐田的質量要求。豐田就幫助這些供應商改進，但同時規(guī)定，如果供應商要用學到的東西服務別的客戶，必須給豐田進一步的降本。這是個三贏的解決方案：豐田得到成本優(yōu)勢、供應商獲得更多的生意、競爭對手（例如通用）獲得比原來更好的產品。其背后實際上是花競爭對手的錢。蘋果投資一些供應商，買斷其產能一段時間，其后如果供應商要給競爭對手供貨，則給蘋果進一步的降本，其實也是同樣的做法。

在上面的案例中，不管是豐田還是蘋果，作為各自領域的"獅子"，知難而進，積極主導供應商關系，獲得先發(fā)優(yōu)勢是他們的共同特點。而這也正是今天我們的一些大型本土企業(yè)所欠缺的。輕選擇、重逃避是本土企業(yè)大問題

在過去二三十年里，本土企業(yè)在規(guī)模上變得更大，比如在2014年，全球500強里中國企業(yè)就占95席，僅次于美國。雖然說在規(guī)模上，本土企業(yè)完成了從"小白兔"到"大獅子"的轉變，但在意識上，小國寡民的心態(tài)卻還很普遍。表現在供應商管理上，就是輕選擇、重逃避。

先說輕選擇。短期效益驅動，企業(yè)大多活在當下。新產品開發(fā)總是太緊、客戶訂單總是太急，不是不知道選擇的重要性，而是時間總是不夠用，匆忙之中，就在供應商選擇上走捷徑，將就著，結果選擇了不合適的供應商。這雖然解決了一時的問題，卻為后續(xù)績效埋下了禍根：就是選一個先用著，以后再慢慢完善--你知道，業(yè)務一天忙過一天，從來就沒有"以后"。從表面上看，這是"摸著石頭過河"的試錯；實質上，這是缺乏長遠計劃，為短期利益而犧牲長期利益。"摸著石頭過河"對于小企業(yè)來說還可以，但企業(yè)大了，來回折騰，試錯的成本就很高。

再說重逃避。對很多企業(yè)來說，雖說規(guī)模都到了幾十億、幾百億了，逃避仍然是供應商管理的主旋律，淘汰仍舊是供應商管理的主要手段。企業(yè)規(guī)模小時，打一槍換一個地方，因為你是"小白兔"，不逃不行；企業(yè)規(guī)模大了，逃避主義就像淺嘗輒止地挖井水，沒有一個挖到底，最后得出的結論是此地無水，自然就不能更上一層樓。規(guī)模小時，企業(yè)就像流寇，不得不做機會主義的信徒；規(guī)模大了，企業(yè)就成了大軍團，得改變做法，設立根據地，通過解決根本問題的方法進一步發(fā)展。逃避主義說白了，還是短期利益在作祟。

公司規(guī)模小時，逃避主義的基本假定是問題在供應商。在這個階段，供應商主導著雙方的關系，你勢單力薄，改變不了它，就只能逃避。等公司規(guī)模大了，雙方關系的主導者變成了采購方，問題的根源轉到了采購方，不改變采購方的行為，就沒法改變結果。比如有個企業(yè)是行業(yè)的領頭羊，在當地頗有影響，但由于采購額太分散，得不到供應商的足夠重視，供應商的按時交貨問題一個接一個，摁下葫蘆起了瓢。作為解決方案，該公司就再找新的供應商，希望新的供應商能更好。但結果確是供應商越來越多，采購額越來越分散，公司的話語權越來越小，整體供應商績效也越來越差，走上了惡性循環(huán)之路。

就上面這個案例而言，解決方案應該是供應商整合，即把新生意集中到數量有限的優(yōu)選供應商那里，杜絕新生意流入該淘汰的供應商。隨著產品的升級換代，越來越多的供應商就會被自動淘汰，采購額就越來越集中，公司的話語權也越來越大，能夠督促供應商進一步改進，幾年下來，整個供應商績效就會大有改進。而這里的關鍵呢，就是不走逃避路線，而是積極作為，通過改變自身來改變供應商。